Sự kiện Toyota bán hơn General Motors (GM) 160.000 xe trong quý I có thể chỉ là một tin nhỏ. Tuy nhiên, đây lại là dấu hiệu cho thấy hãng xe Nhật Bản sắp kết thúc triều đại GM và đánh dấu kỷ nguyên mới cho mình.
77 năm qua, dù có lúc thịnh suy nhưng GM luôn bán nhiều xe hơi hơn bất cứ nhà sản xuất nào trên thế giới. Trong khi đối thủ Toyota nổi tiếng là hãng làm ăn hiệu quả và duy trì khả năng sáng tạo lớn. Theo dự báo, cuộc chiến của hai đại gia có thể kết thúc vào năm nay, với sự đổi ngôi ngoạn mục.
Gọi Toyota là "giàu sáng tạo" là điều "bất thường". Bởi xe của nhà sản xuất này chỉ khiến khách hàng "thích" chứ chưa đạt tới độ "yêu". Thậm chí chúng bị chỉ trích là sao chép và ít cá tính. Tạp chí Fortune thường xuyên tán dương tính hiệu quả Toyota nhưng nhận xét sản phẩm lại "tẻ nhạt và quan liêu".
Lý do coi Toyota không sáng tạo xuất phát từ định nghĩa của khái niệm này. Steve Jobs cho rằng "sáng tạo là tạo ra những sản phẩm mới, công nghệ mới". Thế nhưng ở Toyota, sáng tạo lại tập trung vào quá trình sản xuất hơn là sản phẩm. Họ quan tâm đến sự vận hành của nhà máy hơn là tìm cách làm đẹp showroom. Vì vậy, rất khó để nhận ra những gì Toyota đã làm được. Nhưng hiệu quả của chúng có thể là vô song.
Nguyên lý thành công của Toyota bắt nguồn từ phương pháp sản xuất Toyota, mang tên TPS, được khai sinh vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, khi Nhật Bản phải làm mọi thứ để xây dựng lại cơ sở vật chất.
Kỹ sư tên Taiichi Ohno đã đưa mọi thứ trở nên có hiệu quả với một hệ thống mà mỗi thiết bị, máy móc và nhân công đều được sử dụng một cách tối ưu nhất.
Nguyên lý của TPS rất đơn giản. Đó là loại bỏ sự lãng phí bằng cách cung cấp thiết bị một cách chính xác khi công nhân cần, và khắc phục lỗi ngay khi sự cố phát sinh.
Đây là triết lý không mới và chính Ohno nhấn mạnh rằng Henry Ford và mô hình siêu thị Mỹ là cảm hứng cho những ý tưởng trên. Tuy nhiên, Toyota đã làm tốt hơn tất cả các hãng ôtô khác và đưa nguyên lý đó thành hiện thực.
Trong một vài trường hợp, TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống "kanban" thì cho phép công nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng.
Tất cả sự sáng tạo được Toyota tập trung cho quá trình sản xuất với những câu hỏi "cái gì?" và "như thế nào?". Vì lẽ đó mà hãng này lắp ráp nhanh nhưng cần ít nhân công hơn bất cứ công ty Mỹ nào.
Mọi việc tưởng chừng đơn giản nhưng hiện tại, vẫn phải thừa nhận rằng có bí mật trong quy trình TPS. Dù được nhân rộng nhưng Toyota luôn dẫn đầu về hiệu quả sản xuất so với các đối thủ khác. Hãng xe Nhật mở cửa nhà máy cho khách tham quan. Thậm chí liên doanh với GM để thiết kế, sản xuất xe hơi và giúp "đại gia" Mỹ cải tiến dây chuyền sản xuất.
Qua nhiều năm, hơn 3.000 đầu sách và bài báo tập trung phân tích hoạt động của Toyota và kiểu vận hành "andon" đã phổ biến ở nhiều nhà máy. Sự truyền bá mô hình Toyota rất có hiệu quả, bởi năng lực sản xuất của ngành ôtô tăng lên đáng kể. Nhưng làm thế nào Toyota vẫn đứng đầu?
Câu trả lời có rất nhiều, tùy thuộc vào cách tiếp cận. Thay vì nói tới quá khứ, chúng ta có thể thấy ngay những điểm đặc biệt ở hãng xe này. Đó là sự tồn tại của nguyên lý có tên tiếng Nhật "kaizen", có nghĩa "cải tiến không ngừng".
Mỗi bộ phận, nhân công Toyota liên tục đưa ra các ý tưởng theo ngày. Và cấp càng cao chịu trách nhiệm càng lớn.
Theo Matthew E. May, tác giả cuốn The Elegant Solution, tài sản lớn của Toyota là hàng triệu ý tưởng mỗi năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng ngày. Con số này nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ.
Các ý tưởng ở Toyota rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không phải tất cả đều được thực hiện. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm qua.
Thế nhưng, có thể khẳng định TPS vẫn có lỗi, đặc biệt vào năm 2006 khi Toyota vướng phải hàng loạt vấn đề về chất lượng. Đây có thể do những sáng tạo nhỏ không tương thích với những điều hành vĩ mô, dựa trên những công nghệ lớn.
Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn đang tập trung nghiên cứu về Toyota bằng nhiều cách tiếp cận khác nhau. Cho dù các kết quả thu được thường không hiệu quả ở nơi khác.
Suốt những năm 1990, McKinsey bỏ công nghiên cứu hàng loạt công ty áp dụng chương trình cải tiến như của Toyota. Cuối cùng, hai phần ba bị thất bại. Ông kết luận rằng sáng tạo của Toyota rất đơn giản, đời thường nhưng không có tính phổ dụng. Chúng dễ hiểu nhưng bắt chước thì vô cùng khó.